Systemgastronomie: „Kein Produkt, sondern ein Lebensgefühl“

Kent Hahne

Was sein Markenkonzept The ASH so außergewöhnlich macht, und wo die Chancen und Mühen der Systemgastronomie liegen, verrät Kent Hahne im Interview mit dem Connaisseur Consumer Blog.

Manchen gilt die Systemgastronomie bereits als Heilsbringer der Innenstädte und Einkaufszentren. Kontinuierlich stieg der Umsatz der hundert größten Unternehmen der Branche in den vergangenen zehn Jahren. Nach dem Vapiano-Start in 2002 zieht der Markt verstärkt neue Konzepte an, was die Wettbewerbssituation verschärft. Keiner weiß das besser als Kent Hahne, der CEO und Gründer der apeiron ag, die mit Marken wie L‘Osteria, Bullit, GinYuu und The ASH im Segment vertreten ist.

Zehn Jahre lang zeichnete Hahne bei Vapiano für den Ausbau und die Internationalisierung der Restaurant-Kette verantwortlich, bevor er das Unternehmen verließ, um eigene Konzepte für die Markengastronomie zu entwickeln und zu realisieren. So startete er 2015 mit The ASH ein neuartiges Casual Fine Dining Konzept, das als American Steak House nicht nur zum Essen, sondern auch an die Bar einlädt. Diese Inspiration bezieht das The ASH aus der Kultur des Supper Clubs, wie er in den 1920er Jahren in den USA zelebriert wurde.

Noch in diesem Monat eröffnet Kent Hahne das siebte The ASH in einem extra errichteten Freestander in Aachen. Der Connaisseur Consumer Blog traf sich im Kölner Restaurant mit Kent Hahne zum Interview.

 

Herr Hahne, wir haben uns für das Interview im „The ASH“ in der Kölner Innenstadt getroffen. Sind Sie lieber in den Restaurants vor Ort oder am Schreibtisch in Bonn?

Alle wissen, dass ich kein Schreibtisch-Hengst bin, sondern tatsächlich am liebsten vor Ort. Mit dem Wachstum des Unternehmens ergibt sich jedoch leider Gottes die Notwendigkeit, mehr Zeit im Büro zu verbringen. Mein Ziel bleibt aber, irgendwann mit einem zum Büro umgerüsteten VW-Bus unterwegs zu sein. Die Gründerenergie muss in den Restaurants spürbar sein. Dafür ist es wichtig, dass mich die Mitarbeiter vor Ort kennen.

Viele, die in Systemgastronomie investieren, vergessen, dass Restaurant Business immer People Business ist. Gastronomie ist keine Produktionsstätte, sondern eine atmosphärische Stätte, wir verkaufen kein Produkt, sondern ein Lebensgefühl. Deshalb ist es so wichtig, meine Ideen und Vorstellungen mit den Ashbees, so nennen wir unsere Mitarbeiter, zu teilen. Das ist mit einem Besuch nicht erledigt, da reden wir über einen ongoing process, der sich über Jahre erstreckt.

Ist ein Besuch nicht aber auch Inspektion und Kontrolle?

Natürlich ist das eine doppelte Aufgabe: Wer berät, muss auch kontrollieren. Aber ich komme nicht in das Restaurant und fange an zu meckern. Das würde mich in ein falsches Licht rücken und mir meine Glaubwürdigkeit nehmen. Ich will ja, dass den ASHbees das Restaurant ebenso Herzensangelegenheit ist wir mir selbst. Sie repräsentieren letztlich die Marke „The ASH“. Aber natürlich höre ich mir auch an, was sie zu sagen haben, welche Veränderungen sie vorschlagen.

 

 

Gibt es große Unterschiede zwischen den Standorten?

Die sind absolut unterschiedlich, was auch gut ist. Es gibt vielleicht die gleiche Einrichtung, aber jeder General Manager ist aufgerufen, dem Restaurant seinen persönlichen Stempel aufzudrücken. Nicht zu vergessen, auch die Gäste sind nicht überall gleich. Selbstverständlich halten alle Restaurants die Standards unserer Markengastronomie ein, es muss überall gleich gut schmecken, und auch in Sachen Qualität gibt es keinerlei Spielraum. Aber ansonsten ist es das Haus des General Managers.

2015 haben Sie mit diesem Restaurant in Köln begonnen, 2016 folgte der erste Freestander in Troisdorf. Drei Jahre später zählen wir sechs ASH Restaurants, ein weiteres eröffnet noch in diesem Jahr. Wann wissen Sie, ob ein Konzept wie „The ASH“ funktioniert?

Früher hat man gesagt nach etwa zwei Jahre, ich selber gehe mittlerweile von fünf Jahren aus. Letztlich ist es eine Gratwanderung zwischen notwendigem Wachstum und der Absicht eben nicht zu wachsen, bis man die Gewissheit hat, dass es wirtschaftlich funktioniert. Am Ende ist es bei mir immer auch ein Stück Bauchgefühl, das in die Entscheidung eingeht.

Wieviele Standorte benötigt man anschließend, um die Multiplikation des Konzepts zu überprüfen und zu verbessern?

Es ist weniger eine Frage der Anzahl, vielmehr geht es um die Unterschiedlichkeit der Standorte. Man muss herausfinden, wo die richtigen Standorte für das Konzepte liegen. Das hängt auch von der Mentalität der Gäste ab. Kunden im Süden der Republik sind anders als die im Norden, in Berlin oder hier im Rheinland.

Auch ein Grund, warum wir im kommenden Jahr das erste „The ASH“ im Ausland eröffnen – entweder in den Niederlanden, in Österreich oder England. Nur so erfahren wir, ob die Marke „The ASH“ auch international funktioniert. Zehn gut laufende Restaurants in nur einem Land reichen dafür nicht aus.

 

"Was wir mit 'The ASH' machen, diese Mischung aus Restaurant und Bar, aus Party und toller Atmosphäre zum Essen, das ist etwas Exklusives, das es so in Deutschland noch nicht gibt."

 

Die Zeichen stehen also weiterhin auf Expansion?

Allerdings, 2018 dreht sich die Welt schneller als 2003, als ich mit Vapiano anfing. Heute muss man, wenn man eine Marke in der Systemgastronomie erfolgreich entwickeln will, auch zügig den Markt besetzen. Wir sehen ja, „Steakhouse“ können viele. Aber das, was wir mit „The ASH“ machen, diese Mischung aus Restaurant und Bar, aus Party und toller Atmosphäre zum Essen, das ist etwas Exklusives, das es so in Deutschland noch nicht gibt. Wenn ich in so einer Situation ein gutes Gefühl habe – wie beim „The ASH“ –, gehe ich das Projekt mit viel Entschlossenheit und Dynamik an. Das ist meine Mentalität und da geht es nicht einmal darum, mehr Geld zu verdienen. Ich liebe es einfach, solche Marken zu entwickeln. und groß zu machen.

Zudem brauche ich auch Wachstum, damit Systemgastronomie funktioniert. Einfach gesprochen, erst ab einer gewissen Anzahl und Größe erzielt man zum Beispiel beim Einkauf die Effekte, die der Rendite gut tun.

Also doch einfache Standortmultiplikation?

Nein, so wie bei Vapiano oder L’Osteria geht es nicht mit „The ASH“. Wir haben pro Standort einen deutlichen höheren Invest und brauchen daher pro Standort auch mehr Umsatz. Es geht also eher um eine Umsatzmultiplikation an bestehenden Standorten. Schaut man sich aus dieser Perspektive die Standortwahl an, kann es nur 30, 40 The ASH in Deutschland geben.

The ASH finden wir in klassischer Innenstadtlage wie hier in Köln oder Düsseldorf. Daneben gibt es die Freestander im Umfeld der Städte wie in Troisdorf, Oberhausen, Bochum oder demnächst in Aachen. Erläutern Sie kurz das Doppelleben?

Einfach gesprochen, es funktioniert beides. Die Innenstadt ist tagsüber belebt, mit all den Geschäften – und der Konkurrenz – drumherum sowie mit Laufkundschaft und Zufallsgästen. Abends dagegen wird es deutlich ruhiger. In den Speckgürteln der Städte ist dies genau umgekehrt, dort ist es abends belebter. Wer dort wohnt, meist noch in der Stadt arbeitet, der führt seine Frau nicht zum Essen in die Stadt aus. Das ist im Freestander in der gleichen Qualität und Atmosphäre viel bequemer zu haben.

Zudem ist es erneut für den Aufbau der Marke The ASH wichtig, beide Arten von Publikum zu bedienen. Der Gast in der Stadt geht bei der Auswahl oft sehr pragmatisch, funktional vor. Dagegen haben Sie in einem Freestander keinen einzigen Zufallsgast. Diese Gäste kommen ganz bewusst zu Ihnen. Sie sind schwieriger zu überzeugen, zeichnen sich aber durch hohe Loyalität aus.

The ASH knüpft an den Supper Club an, der in den 1920er Jahren in den USA große Erfolge feierte. Wie erkläre ich das Konzept am besten?

Indem Sie beschreiben, was in der Zeit los war. Es sind die Jahre der Great Depression, in denen viele Menschen ohne Arbeit, Heim und Essen auf der Straße saßen. Es ist auch die Epoche der Prohibition, also des Verbots von Alkohol. Und zu all dem bildete der Supper Club das totale Gegenstück. Hier gab es Alkohol und keine Verbote, hier gab es Lebensfreude und kein Elend.

Es glich dem Tanz auf dem Vulkan, es war natürlich auch dekadent. Auf der einen Seite der Türe wurde Champagner getrunken, auf der anderen Seite litt jemand Hunger. Dennoch war der Supper Club wie eine Revolte der Lebenslust und des Vergnügens angesichts all der „Depression“. Davon ist viel in unser Konzept eingeflossen. Wir möchten einfach ein Ort des Wohlfühlens sein, an dem jeder Gast, so unterschiedlich er auch ist, seinen Spaß hat und ein wenig die Zeit vergisst.

Von dieser ungeheuren Energie können Sie heute noch etwas spüren, zum Beispiel in New York, im Gallaghers Steakhouse. Dort finden Sie das, was die Amerikaner raw nennen, da wird auf den Tisch gehauen und gesagt jetzt feiern wir mit einem Steak und einem guten Drink. Da geht keiner hin, um ein feines „Abendessschen“ zu haben, sondern um ein anständiges Steak zu bekommen und einen guten Irischen Whiskey.

 

 

Wie sieht das Wunschpublikum für The ASH aus?

Am liebsten bunt gemischt. Am besten ist es, wenn ein Millionär neben einem Arbeiter sitzt, und sie sich was zu sagen haben. Wenn zwei Arbeiter zusammen ausgehen, gibt es nicht viel Neues zu erzählen, bei zwei Millionäre ebenso wenig. Der Mix ist es, der eine Bar interessant macht, das lässt die besondere Energie entstehen, die ich mir im The ASH wünsche.

Zwischenfrage, stimmt es, dass Sie besonders die Mathematik lieben?

Ja, ich liebe Zahlen und Logik. Ich kann Zahlen lesen wie andere Bücher. Bereits in der Schule mochte ich Naturwissenschaften, später habe ich Informatik studiert, zudem ist mein Vater Ingenieur. Ja ich liebe Zahlen und die Mathematik. Das passt zudem sehr gut zur Systemgastronomie.

Dann lassen Sie uns doch mal über Zahlen reden. Wie sieht Ihre Umsatzerwartung pro Restaurant aus?

Nehmen wir unseren Freestander, da wollen wir pro Standort zwischen vier und sechs Millionen Euro im Jahr umsetzen. Ganz konkret heißt das, Troisdorf hat sich da ran gekämpft, Oberhausen liegt bereits über vier Millionen Euro Umsatz. Die Zahlen, die ich nenne, meinen immer das zweite volle Jahr nach der Eröffnung. Dann erst ist ein Restaurant erwachsen geworden und so ausgereift, dass die Zahl Aussagekraft besitzt.

Bei den Innenstadt-Standorten ist es schwieriger zu beziffern. Im Prinzip wollen wir in diesen Restaurants ab 2,5 Millionen Euro Umsatz Geld verdienen. Wir brauchen auch solche Standorte, da die Anzahl guter Freestander-Standorte begrenzt ist.

Einem Kent Hahne wird nie langweilig oder?

Nein dafür bin ich der falsche Typ, das passt auch nicht zum Business. Gastronomie entwickelt sich, die bringt man nie zu Ende, die lebt man. Ich glaube für die Gastronomie gilt, man liebt sie oder man hasst sie. Und wer sie nicht liebt, sollte ganz schnell aussteigen. Ansonsten drohen Herzinfarkt, Schlaganfall, Alkoholproblem, Nervenzusammenbruch oder ähnliches.

Für Sie ist also Arbeit Leben und Leben Arbeit?

Ich trenne nicht zwischen Arbeits- und Privatleben. Anders ginge es auch gar nicht, ohne Samstag und Sonntag würde ich meine Besuche vor Ort nie schaffen.

 

 

Bei soviel Leidenschaft und Hingabe sind neue Konzepte nicht ausgeschlossen?

Zum einen entwickeln wir gerade unser Gin-Yu-Konzept weiter, das geht es um asiatische Küche. Darüber hinaus gibt es noch eine Kategorie, die ich gerne anpacken würde: mexikanische Küche. Es gibt bislang keinen guten Mexikaner in Deutschland. Bei aller Atmosphäre und tollen Drinks und prima Stimmung, die Mexikaner hier bieten einfach kein gutes Essen. Was aktuell angeboten wird, hat mit der echten mexikanischen Küche wenig zu tun. Aber dafür fehlen uns im Augenblick die Human Ressources, die richtigen Köpfe. Wir müssen uns jetzt vorrangig um unsere eigenen Marken kümmern und diese nachhaltig wachsen lassen.

People sind also die kostbarste Ressource? Vom „Brain“ in der Strategieentwicklung bis zum Service vor Ort?

Allerdings, deshalb tun wir auch einiges, um unsere Mitarbeiter zu qualifizieren und zu motivieren. Selbst wenn einer nicht glücklich im Service ist, vielleicht ist er es hinter der Bar. Auf diese Flexibilität müssen wir verstärkt setzen. Nur ein Grund, warum ich jüngst für The ASH sogar ein Kündigungsverbot ausgesprochen habe.

Zudem will ich ein Familienunternehmen sein: Nicht im Sinne eines Unternehmens der Familie Hahne. Was ich damit meine, ist der Umgang mit Fehlern und Talenten. Wenn ihr Kind mal Mist baut, schicken Sie es auch nicht vor die Tür, sondern Sie helfen ihm dabei, dass es einen Platz findet, an dem es seine Talente entfalten kann. Für solche Talente bietet die Apeiron-Familie viel Platz.

Was bedeutet das konkret?

Ich denke zum Beispiel an unsere Akademie, mit der wir die Ashbees und die Kollegen der anderen Marken qualifizieren. Wir müssen selbst dafür sorgen, dass klassische Kellnertugenden beherrscht werden. Wir müssen selbst etwas dafür tun, dass der Service an der Bar noch besser wird. Aber es geht auch wieder um den Umsatz. In einem gut laufenden „The ASH“ kann ich die Mitarbeiter besser vergüten, weil auch besser verdient wird. Das trägt ebenfalls dazu bei, dass jemand gerne bei uns arbeitet und zur Familie zählt. Noch einmal, ich brauche Ashbees, die Bock auf das Restaurant haben, Bock auf die Arbeit dort und auf die Gäste. Das überträgt sich auf die Kunden und ist ein entscheidender atmosphärischer Faktor.

Herr Hahne, wir sind schon über die Zeit. Aber noch eine letzte Frage: Welche Frage haben Sie vermisst?

Eigentlich die nach dem Beweggrund, dem Antrieb für The ASH, das ist mir auch wichtig. Mein Vorbild sind Steakhäuser wie „Gallaghers“ in Chicago und New York, besser noch das „Jack Rose“ in Washington. Da kommen Sie rein, an drei Seiten erstreckt sich die Bar, in der Mitte nur einfache High Tops. Da treffen sich die 70-jährigen Senatoren mit den 20-jährigen Studenten und die Stimmung explodiert. Das ist toll, so etwas will ich schaffen. Dann ist Gastronomie ein Erlebnis, das Gäste begeistert, sie wiederkommen lässt. Damit wäre ich glücklich.

 

Zur Website von The ASH

 

Das Interview für den Connaisseur Consumer Blog führte Michael Stolzke.

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